融化高校基層學(xué)院管理“冰殼”

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基層學(xué)院是高校組織機構(gòu)的基礎(chǔ)，在學(xué)校治理中直接面對教師和學(xué)生，擔負著具體落實立德樹人的重任。作為學(xué)院管理者，每天要處理諸多細微的事務(wù)，這些事務(wù)關(guān)系到教師和學(xué)生的利益訴求，影響到師生的存在感和歸屬感。激勵學(xué)院成員的工作動力，不僅要遵循制度，還需要情感方面的認同和追隨。“暖治理”意為成員在工作中感受到溫暖、積極的心理體驗，對學(xué)院發(fā)展愿景達成一致性的贊同;遵循制度，在行動中予以實踐。管理者要突破以科層指令為主的“管理驅(qū)動”邏輯，以正向的語言和行動為媒介，創(chuàng)設(shè)具有凝聚力和向上力的“暖環(huán)境”。

學(xué)院的發(fā)展需要有愿景即可行性的目標，目標的解釋和定義要得到多數(shù)成員的認同和理解，與成員認可的最有價值的事情建立心理聯(lián)結(jié)，縮短成員內(nèi)心與學(xué)院工作的距離感，使目標成為學(xué)院工作的“最高領(lǐng)導(dǎo)者”并內(nèi)化為每位成員的努力方向。例如，“辦省內(nèi)一流本科專業(yè)，建成重點和特色學(xué)科，實現(xiàn)博士學(xué)位授權(quán)點授權(quán)”“建成特色鮮明、國內(nèi)知名的高水平教學(xué)研究型學(xué)院”，等等。在愿景的指引下建立發(fā)展規(guī)劃和實施方案，行動中逐一去落實，逐漸形成學(xué)院的文化。

“我向信息”意指在溝通交流過程中，表達內(nèi)容多為“面對問題和職責，我的感受和需求”，站在對方立場以“我”來表達主體的意愿，傳遞主體內(nèi)心世界的感受和善意，使對方接受應(yīng)擔當?shù)呢熑魏土x務(wù)。例如，“這項任務(wù)有點難，我想大家組成團隊，一起努力”，“我對出現(xiàn)的問題深感內(nèi)疚，我們一起思考原因和解決辦法”。與“我向信息”相反的是“你向信息”，“你向信息”多屬于“不接受語言”，往往把焦點置于對方，把責任歸結(jié)于對方的行動，帶有否定性傾向。作為學(xué)院管理者，運用“我向信息”的溝通方式，能夠促使對方認識到改變行為的意義，增加改變的可能性;提高溝通的效率，增進彼此之間的關(guān)系。

對于學(xué)院來說，所有權(quán)力當歸屬為發(fā)展目標。在愿景的指導(dǎo)下，通過履行民主程序，形成實質(zhì)性的正義原則和標準，建立委員會制度，共同決定學(xué)院發(fā)展的策略和路徑。能否實現(xiàn)共同行動，取決于參與者的“動力”(愿不愿意)和“能力”(能不能做到)。感知“動力”的方法，可通過成員的語言表達和行為表現(xiàn)得以知曉，也可依據(jù)經(jīng)驗對其內(nèi)隱心理活動進行琢磨和推斷。在學(xué)術(shù)人之中，“動力”與是否形成了“集體良知”密切相關(guān)，當成員強烈地意識到，大家同屬一個共同體，彼此之間的目標一致，只不過分工和行動上有所差異，特別是管理者擁有的權(quán)力是在為共同體的目標而行使，彼此應(yīng)按共同體的要求行事。同時，管理者面對具體事務(wù)，排斥掉特殊的私意，呈現(xiàn)普遍、透明的公意，才能消除管理者與成員之間的矛盾，尤其是成員對管理者的“猜疑”。

學(xué)院管理者的權(quán)威源于制度的賦予，但需要成員的認同和接受并在實踐活動中予以執(zhí)行。為此，管理者努力把權(quán)威轉(zhuǎn)化為知識，通過自身擁有的認知能力將學(xué)院發(fā)展的目標和行動的意義清晰地解釋給成員;以“看得見”的行為表現(xiàn)證明自身的魅力，從而贏得信任和支持。

制度具有權(quán)威性的“熱度”，既可以“灼傷”逾越者，也可以為遵循者提供“溫暖”，知識性地了解制度的存在與變遷有助于成員接受并遵循制度的約束。作為學(xué)術(shù)人，理性認識制度存在的價值，知曉制度的邊緣，顯得更為重要。“暖治理”并不是擱置制度的約束，相反，遵循制度、規(guī)范行為是實現(xiàn)“暖治理”的必然選擇。任何制度都不可能是完美無缺的，關(guān)鍵在于如何理解制度，解釋制度的規(guī)范性意義，使“規(guī)范內(nèi)在化”。制度的習得，適應(yīng)所處環(huán)境的變化，將自身需求納入到學(xué)院的發(fā)展之中，一方面在制度的框架內(nèi)實現(xiàn)個體的需求，一方面消解制度在精神層面的限制和束縛。

同理，制度不是萬能的，當制度不能解決問題時，對于學(xué)院管理者來說，唯有呼喚人性深處的“善”，用“暖暖的溫度”融化“善”的冰殼。